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如何鉴别和招聘带领企业突破的“离经叛道”创新者
来源:未知 作者:admin 发布时间:2019-07-12 10:58 浏览量:

  创立公司本身就是“离经叛道”的行为。作为创始人,你必须说服其他人加入自己,让他们认同你的愿景并将之变成现实,所以每个领导者都需要自己追随者。但从众是危险的,如果你的团队全是一群温顺的绵羊,那企业失败的概率也将随之提高。

  “离经叛道”的创新者有意愿和能力为公司注入新鲜的想法,助公司持续创新,更好地预测和应对市场动态和变化,打造出充满韧劲的公司文化。如何找到持续点燃企业薪火的创新者?沃顿商学院最年轻的终身教授Adam Grant分享鉴别之道,供所有企业借鉴。

  如果当初为数不多的那几个人没有听从内心的反叛直觉,美国或许根本不存在,个人电脑可能还未普及,我们大概还坚信太阳是绕着地球转的。

  人们习惯性地认为,只有一些人会产生重大影响,大多数人终将平庸。然而,那些离经叛道、打破常规、改变世界的人其实和你我并没有太大不同。林肯并非生来更具创新精神,也并非更有勇气应对争议。正如思想家杜波依斯所评论:“他是你们中的一员,但他成为了亚伯拉罕·林肯。”由此可见,“离经叛道”的创新不是一种天生的特质,而是一种有意识的选择。影响世界也并非少数人才能达成的成就,关键在于当我们勇于创新时,我们是否兼具谋略。

  Grant在接受First Round专访时解释了早期创业公司招聘“离经叛道”创新者的重要性和必要性,并分享了他自己用来鉴别和筛选这类创新者的方式。此外,他还为创业者提供了一系列创始人可以立刻使用,用来判定面试者是否属于“离经叛道”创新者的面试问题,同时为大家顺利招到这些创新者提供了一些非常实用的建议。

  创立一家公司这个行为本身就是“离经叛道”、不按常理出牌的具体表现。要想顺利创业,作为创始人的你必须要说服其他人加入自己、让他们认同你的宏大愿景并愿意与你并肩奋战,将愿景变成现实。然而,对于那些你想招聘的创新者,他们往往都有与你不同的独特见解,因此招聘这样的人加入是不是有点违背常理呢?

  Grant认为,每一个领导者都需要有自己的追随者,这是事实。我们不可能在任何时刻让所有人都成为不按常理出牌的创新者,但是从众行为是危险的,对于一家早期创业公司而言尤其如此。为什么这么说呢?如果你不招聘“离经叛道”的创新者,那么你就有可能陷入“人们内心不赞同你但又不敢表达出自己异议”的危险境地。

  你需要那些真正认同你的观点的追随者,而不需要那些因为害怕跟你说出自己的异议而被惩罚的伪追随者。对于创业公司创始人而言,你在创业过程中需要经历众多的pivot(关键转折),因此如果你的团队里全是一群听话的温顺绵羊的话,你创业失败的概率就会高很多。

  为何创业早期就要为团队招聘和引入“离经叛道”的创新者呢?Grant在下面列出了其中的一些主要原因:

  通常情况下,80%的公司文化是由公司创始人决定的,这也是要积极为公司引进具有多元思维的创新者如此重要的原因所在。一个充满韧劲的公司文化会让公司自带一定的抵抗力和耐力。公司文化中的韧劲可能不足以让公司发生颠覆性的变化,但却足以让公司不衰退。

  创业公司在成长和成功的过程中会发生这样的事:他们在面对“吸引—选择—磨合”(attraction-selection-attrition)这个循环时会变得越来越脆弱。员工会根据自己的兴趣、经验、需要、价值观和个性等选择和自己特征匹配的公司,公司也会根据自身的需要、期望、文化等选择与组织匹配的员工。员工因为与公司特征相似而被吸引(Attraction)和选择(Selection),也会因为与组织磨合(Attrition)的过程中觉得不匹配而倾向于离开公司,那些与公司匹配的人们将被保留。

  通过“吸引—选择—磨合”这样一个互动循环过程,公司的同质化程度会越来越高。为抵抗公司内部同质化程度越来越高的趋势,一个有效的方法就是积极为公司引入“离经叛道”的创新者,这些创新者会有意愿和能力为公司注入新鲜的想法,这有助于公司做到持续创新,这个创新不光是在产品或技术层面的创新,而是会贯穿到运营公司过程中所做的所有决策中。

  你越能对所要改变的市场的动态进行预测,你便能更好地掌控市场。正如上面所说过的那样,如果你只招聘符合你的价值观和商业模式的员工,那么公司最后便会慢慢陷入群体思维中,丧失思维的多元化。如此一来,一旦你周围的世界发生什么变化、或是新竞争对手进入你所在的市场,亦或是出现了什么新的技术,那么你将很快被淹没在市场竞争的浪潮中。你需要那些“离经叛道”的创新者去给公司带去能挑战公司现有商业模式、假设和原则的新思想。这能够提升你适应变化和主动进行改变的能力,而不是被动地应对外界变化。

  在创业公司发展早期,你会面对各种各样的重大决策,从为公司确定名称到确定市场进入策略等等。在这个过程中,团队成员思维的多元化意味着其中很多人的想法都将会被舍弃。这里的关键在于不要让那些被舍弃的想法的主人有被遗弃的落后感觉。

  在推出《玩具总动员》(Toy Story)后,Pixar的联合创始人Ed Catmull就开始担心这个动画工作室会开始遵循一种可预测的公式去获得巨大的成功。为了不丧失原创性,Catmull将外部导演Brad Bird引入Pixar。Bird来到Pixar后,他将所有对公司不满的满腹牢骚的员工都召集起来,他这么做不是为了将这些员工请出公司。在Bird看来,这些员工之所以会心怀不满是因为他们想尝试的新想法没有被采纳。

  Bird采用的方法是,为这部分人提供一些资金支持,放飞他们的想象力让他们在公司内自由发展。最后这些人开发的技术不仅维持了Pixar的高技术水准,同时成本更低而且能够在动画电影中更高效地运用,Pixar后来推出的备受欢迎的动画影片《超人总动员》(The Incredibles)就是最好的印证。

  不管你的公司是一家只有5名员工的小公司还是一家拥有500名员工的大公司,都要尽可能地招聘“离经叛道”的创新者。招聘太多这样的创新者当然有一定的风险,但招聘的创新者太少所面临的风险更高。

  在Grant筹备写作《“离经叛道”的创新者:不按常理出牌的人如何改变世界》这本书的时候,为了更好地说明什么样的人才能算作是“离经叛道”的创新者,他想尽办法搜集了很多这类人的数据和故事案例。在搜集这类人的信息时,Grant发现,下面这几类人经常会出现:

  在很多重大的创新或运动背后,起到关键催化和推动作用的关键人物往往会慢慢退居幕后成为无名英雄。火光比火把(无名英雄)更加耀眼,或是火把跟着火光一起燃烧殆尽。在很多重大突破的案例里都有类似火把这样的无名英雄。

  例如,我过去曾写过有关女权选举权运动以及究竟是谁在背后推动了这场运动的文章。在搜集写作素材的过程中我才知道了Lucy Stone这个人,在那之前我从未听过这个人的存在。而Lucy Stone这位无名英雄却是这场运动背后最重要的先驱推动者。大部分人没听说过她是因为另外两位女权运动的先驱Susan B. Anthony和Elizabeth Cady Stanton后来断绝了和Lucy Stone的关系。但无论如何,Lucy Sotne都是女权运动领域无可争议的创新先驱,他为推动女权运动发行了报纸、召集集会并在全球范围内开展女权运动。她也是第一位在马萨诸塞州获得学士学位的女性,同时也是美国第一个没有从夫姓的女性。

  将真正惹麻烦的人和不服从命令的创新者区分开来非常重要。我采用的方法是寻找那些有明显不按常理出牌的举动的人。我曾经和一位部队司令官进行过一次非常有趣的对话,我让那位司令官列出那些虽然是最不服从命令、但最后却被证明是真正伟大创新者的人员清单。我发现在他列出的人员清单里有很多真正优秀伟大的人,同时也有一些疯狂的人。

  对于创业公司而言,这可能意味着你需要重新审视那些已经被开除的人。以 Sarah Robb OHagan为例,她之前曾分别在维珍集团(Virgin)和雅达利公司(Atari)担任过高管,但后来都被这两家公司开除了。被多家公司开除可不是什么光彩的事,你可能会想她今后的职业生涯要玩完了。后来,她在Nike谋得了一份工作,后来又成为知名运动饮料厂商佳得乐(Gatorade)和健身品牌Equinox的董事长。

  后来我邀请她在我的课堂上做一次演讲分享。在演讲的最开始,她坦然分享了自己两次被开除的糟糕经历以及这对她职业生涯的打击是多么大。同时她还根据自己的亲身经历告诉大家我们为什么需要勇于冒险和敢于犯错。Sarah一点都不担心自己能否取悦或融入大家。在Gatorade,她提出和尝试了很多没人赞同的新想法。例如,她曾认为Gatorade不应该仅仅满足于做一家运动饮料厂商,而应该发展成一家综合性的运动品牌公司。所有人都不赞同Sarah提出的这些想法,直到这些想法最终拯救了Gatorade的品牌。

  大部分人只注意到那些面向公众的不按常理出牌的创新行为,还有很多不按常理出牌的创新者将自己的创新想法用到了团队内部,这些人的创新行为虽然影响范围有限,但影响力同样深远。

  Nancy Lublin就是其中的典型代表,她采用异于常人的方法去打造和营销自己的公司,例如她创办的Crisis Text Line公司。有谁能想到竟然可以通过使用短信息来避免自杀这种极端行为的发生呢?针对有些青少年喜欢发短信而不喜欢打电话的情况,Crisis Text Line提供了文本型的危机“热线”。当有年轻人发消息称他们有自杀倾向或者他们的某个朋友有滥用药物的嫌疑时,接受过专门训练的危机处理人员就会立马回信,给他们提出建议,并告诉他们下一步应该怎么做以恰当地解决问题。

  此外,为了激发公司内部成员的创新型思考和行为,她禁止在公司内部使用“喜欢”(like)、“爱”(love)和“讨厌”(hate)这类简单的字眼,因为作为表达内心想法的反应式话语,单使用这些词会妨碍批判性思维的产生。Nancy鼓励员工说“为什么喜欢/讨厌一件事”,这能够激发员工产生新的创新性想法。

  Wade Eyerly是另外一个典型代表。Wade之前从过政,后来转型成一位连续创业者,他最著名的一个创业项目应该就是航空服务公司SurfAir了。有多少人曾想过到那些开车甚至骑自行车就能达到的目的地选择乘坐飞机去呢?而SurfAir做的就是似乎违背常理的短途航空旅行服务。作为一家提供会员制航空服务的公司,SurfaAir提供本城市至热点城市之间的短途旅行服务,收取月费不限飞行次数,也可以称之为“自助飞”服务。在招人用人方面,Wade的做法也与大部分人截然不同。他招的人绝大部分都是非本地人才。

  大部分公司创始人都会选择招聘那些容易招聘的本地人才,然而Wade则认为那些为加入自己的公司而不远万里来的人们则会围绕公司来建立自己新的社区,对公司的认同度更高,工作嵌入感也就更强。

  如果你在公司内是负责招聘的合伙人,你可能没有太多的时间或数据去寻找创新者,毕竟很多时候你是无法通过表面东西知道一个人是否属于创新者的。为了帮助创业公司创始人判断应聘者是否属于“离经叛道”的创新者,Grant在下面专门分享了一些非常规的面试问题。

  我发现这个面试问题非常有效果,有以下几个方面的原因。一,你可以通过这个问题来判断对方是否敢于说真话。二,这个问题有助于让你了解对方的思维流程是怎样的。当他们面对自己不喜欢的东西的时候,他们是否会本能地不光说明不喜欢的原因,同时还会提出改善的方法?此外你还可以了解他们是否愿意分享那些可能不受欢迎但却受益的观点。

  面试问题二:你最近一次发现一则你认为不合理的公司规定是什么时候?你为此采取了什么行动,结果如何?

  对于那些看到不合理的公司规定时不闻不问的应聘者,你肯定不会有好感。不过你肯定也不会喜欢应聘者这样回答你:“是的,我前不久就在公司里发现一个我认为不合理的规定,我直接走进老板办公室和老板争论这个问题,最后不了了之。”

  你会希望应聘者能做出这样回答:“我前不久曾发现一个我认为并不合理的公司规定。我一开始做了一些调研,了解公司最初制定这个规定的背景和初衷。然后我和一些比我在公司待的时间更长的老员工进行沟通和了解,问他们是否知道当时制定这个规定的目的。如果他们也不知道的话,我会和公司里有权威的高管沟通,就未来如何改善这个不合理的规定征求他们的建议,同时我自己也提出了一些建议。最后由我负责牵头带领团队改变了这个不合理的规定。” 这样的人才是你真正需要的。

  在《“离经叛道”的创新者:不按常理出牌的人如何改变世界》这本书里,我曾分享过Rufus Griscom这位创业者的故事,他将自己的创业项目Babble向投资人展示的时候,他列出了投资人不要投资自己的公司的三个原因。上文说到过的曾被两次开除的Sarah Robb O’Hagan也曾在自己的求职信里使用了同样的方法,她在求职信里列出了公司不要录用她的原因和她不符合的条件,但同时也列出了自己为什么适合做这份工作的理由。

  她挑战了传统的求职信写作方式,向公司展示出她可以带来与公司自认为需要的东西所不一样的东西。这种方式之所以有效是因为这种方式可以让求职者展示对自我的极致认知:不仅认识到自己的能力所在,同时对公司的人才需求有自己独特的认知,并知道哪些要求是无关紧要的。

  面试问题四:在新加入的一家公司的最初几个月里,你一般首先会问哪些问题,会向谁问?

  美国总统候选人经常会被问到这个问题:如果竞选成功,你在入主白宫后的第一个100天都计划完成哪些工作?招聘主管通常会通过问类似的问题去评估一个应聘管理岗位的应聘者。这个想法来源于我的合作伙伴Reb Rebele,他是一位应用积极心理学专家,主导了我们很多的招聘项目。

  他发现,在新员工刚加入公司的前几个月里,他们通常是一边学习一边做。“离经叛道”的创新者与一般人不同的地方在于,他们在这个阶段通常会问一些其他人从未想过会问的问题,而且会向那些能够为自己提供新观念和角度的人去提问。问应聘者这样一个问题:“在进入公司后的前两个月里,你都会想问哪些问题,想向哪些人提问?” 应聘者想问的问题最好是一些开放性问题,而不是简单的Yes/No类的问题,同时还有借鉴和挑战很多信息源的强烈意向。

  “离经叛道”的创新者都是有创造性的逆性思维者。他们不仅会指出皇帝身上没有穿衣服这一事实(皇帝的新衣),他们自己就是出色的裁缝。

  在应聘者简历最后一页的最下方通常写的是应聘者的兴趣爱好之类的内容。你最好多关注那些拥有多元化背景、多元文化经验和广泛兴趣的应聘者。大部分招聘主管过多注重应聘者过往经验的深度,但经验和兴趣的广度对创造力和创新力是至关重要的。

  有人专门做了这样一项研究:将21世纪获得诺贝尔奖的科学家与同时代的其它科学家进行对比,对比后发现,一般情况下,那些取得重大科研突破并获得诺贝尔奖的科学家比其它科学家对艺术更感兴趣:会玩乐器的比例是后者的两倍,会画画的比例是后者的7倍,会写小说或诗歌的比例是后者的12倍,会表演或变魔术的比例是后者的22倍。充满好奇心的人通常会更愿意自我表现。

  还有证据表明,作为科学家,在艺术方面的训练能够帮你以不同的视角看待事物。另一份研究报告发现,大部分真正有创新精神的时尚设计师都曾有国外工作的经历,这种经历有助于他们在设计作品里置入新的概念。“离经叛道”的创新者是多样化兴趣的融合物,他们是跨领域、跨学科的思想家和实干家。

  伦敦爱乐乐团曾评选出50部最伟大的古典音乐作品,其中包括莫扎特的6个作品、贝多芬的5个作品和巴赫的3个作品。要知道,这少数伟大作品的背后是这些艺术家们背后无数作品的积累,莫扎特共创作出600个作品,贝多芬共创作650个作品,巴赫创作的作品总数更是超过1000个。

  一份研究报告显示,一位作曲家在5年窗口期创作的作品越多,里面出现伟大作品的概率就会越大。所以产生伟大新想法的一个有效途径就是首先想出尽可能多的新想法。然而我们通过简历和面试获得的信息都是经过过滤的应聘者的想法和兴趣。为了挖掘出应聘者未走过的路,可以在面试中这样问应聘者:“你之前曾尝试但最终放弃的事情有哪些,为什么会放弃?”你需要的是那些能展现出持续的好奇心、同时如果发现一条路行不通的时候愿意继续前行的人。

  创新力、好奇心和解决问题的决心密不可分。在对应聘者做完技术面试后,最后再向应聘者抛一个问题,并故意不告诉对方一部分对解决问题有帮助的信息。故意不告诉应聘者的信息可能是一份数据,如果没有这份数据,同样也能够解决问题,但如果有了这个数据,那么解决问题的速度则会快很多。面对这种情况,创新者不会仅仅满足于找到答案,而是会持续问一些问题,你给他们抛出个一个问题后,你希望他们最好能为解决这个问题去坚持不懈地找到自己所需要的信息,最终找到问题的答案,而不会轻言放弃。

  给创新者抛出一个非常难的问题。不要过多关注他们提出的解决方案的具体内容,尊龙游戏,要更多关注他们对待问题的态度和解决问题的热情。

  你在做哪一份工作时觉得自己最痛苦?你是如何处理的?通过这个问题,你不仅能考察应聘者的心态,同时还能揭露是的应聘者对那份工作心怀不满的原因。对于这个问题,如果是招聘创新者的话,我希望应聘者更多的是因为对繁文缛节不满而不是因为受不了公司里面无聊的人而心怀不满。说“我不喜欢那份工作,但我会想办法解决这个问题的”的人要比说“那份工作太无聊了,我很讨厌那份工作”的人要更具创新力。

  对于创业公司的创始人而言,鉴别出“离经叛道”的创新者只是第一步,但却是至关重要的一步。它不仅能在你组建初期团队的时候确保团队成员精练,同时还能向应聘者展示你是一家注重原创性思维和行动的公司。“离经叛道”的创新者不仅有助于打造充满韧劲的公司文化,同时还能帮你更好地预测和应对市场动态和变化。

  创新者通常是无名英雄和不盲目服从命令的人,他们往往有将自己的创意想法变成实际行动的强烈意愿。为了找到这些创新者们,你可以通过一些不走寻常路的面试问题来对他们进行鉴别,同时还要了解他们是否具有多元化的背景、经验和兴趣。此外,看应聘者在面对问题时所展现出来的坚持、韧劲和热情也是判断他们是否属于创新者的重要依据之一。

  作者:Adam Grant,沃顿商学院终身教授,连续四年被评为“沃顿最受欢迎的教授”,著有:《沃顿商学院最受欢迎的成功课》及《“离经叛道”的创新者:不按常理出牌的人如何改变世界》;来源:世界科技创新论坛,领教工坊;

  课程对象:董事长、总经理以及战略规划/企业管理总监、HR总监、财务总监等所有中高层经理;

  教学方式:采用“互动精讲 + 角色扮演 + 案例分析 + 小组讨论”相结合的教练式互动教学方式。

  课程费用:8800元/每人/;(费用包括教材与午餐费,其他费用自理)(人多有优惠)

  主办单位:北京卡普兰平衡计分卡研究院、创越管理咨询有限公司、创越职业经理人俱乐部

  有很多行业销售的不是简单的产品,而是一套“硬件+软件”、“产品+服务”或“不同产品组合”的解决方案,如:软件业、通讯信息业、工程设计与咨询业、医疗器械业、大型机电设备、金融服务业、高科技服务业以及环保、展览等工程服务业等等。解决方案销售往往由一个团队来进行,团队中的业务人员与技术人员往往来自不同部门,相互之间协同作战很难;由于销售周期比较长,影响成单的客户人员/因素很多,销售流程中的资源投入也比较多,而且销售收入难以预测,如果对销售流程无法精确掌控,无法做到“该放手时则放手”、“一旦坚持最后就必定成单”的话,则投入产出率极低,销售目标难以达成,严重影响公司发展。

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  互动讲解:如何成功达成最后协议?(采购策略、销售谈判工作表、得到-让步表)

  互动讲解:销售经理如何评估销售绩效(介绍销售机会评估与销售强度评估工具);

  英国Marcusevans主办:“绩效测评与平衡计分卡”国际高峰论坛(04年1月上海)、深圳新资本年会等大会特约嘉宾(06/07/08年);

  中国最早从事平衡计分卡咨询培训与全球首位破解核心能力具体化与量化评价难题的管理学者;

  “战略肆力模型:将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力战略管控模型”与“战略能力平衡计分卡模型”的发明者;

  战略规划+EVA+战略能力平衡计分卡+组织管控与流程优化+年度计划与全面预算+多项目投资组合管理+绩效薪酬/股权激励+绩效考核与战略审核会议召开+动态战略管理制度”整合性咨询的开创者!

  3.开发“战略肆力:将核心能力具体化与量化评价的创造性模型”、“双核心能力打造卓越企业模型”、“集团三核心能力管控模型”、“战略能力平衡计分卡模型”、“基于双核心能力打造的企业战略管理模型”与“平衡计分卡成功实施10步法”等模型。

  1.1997年由8位南开MBA与管理博士发起成立。总部位于北京嘉里中心,在深圳、上海等地设有分公司;

  3.2001年起与南开大学合办6期MBA班,并创立“创越职业经理人俱乐部”,举办28次俱乐部活动;

  4.2002年与天津工商联、宝成集团等联合创立“天津市职业经理人俱乐部”;

  5.2004年开始推广:“战略规划+组织管控与流程优化+战略能力平衡计分卡+年度计划与全面预算+绩效薪酬与股权激励+绩效考核与战略审核+动态战略管理制度”的整合性咨询;

  6.2006年开始推广 “解决方案销售与战略大客户管理”、“战略研发管理IPD”与“战略采购管理”系统咨询;

  8.2010年被《经理人》杂志评为“最受赞赏的管理咨询公司专业能力排行榜”“战略执行”领域全国第一名;

  10.经营特色:“收费采用客户利润增长分成的经营机制” + “咨询团队薪酬与客户绩效提升挂钩的激励机制”;

  13.客户包括:中粮可口可乐、科泰电子、泰达控股、滨海能源、津医药集团、创想科技、煜环环境、一汽集团、一汽解放、三一重工、山东中烟、海尔、海信、烟台万华、华为、深圳西部人力、顺丰速运、粤海控股、两江控股、天门山旅游、南湖控股、上海圣为、大唐电信、武大卓越、无极限(中国)、中石油、中海油、中国人保、中国人寿、农行总行、招商银行、新三板股价业绩剪刀差凸显 临大,中国铁科院、中国北方工业、中国一航、天津市国资委EVA项目、青岛市委、中国证监会派出机构部等。

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